capitulo11 – Atitus Educação

Capítulo XI

Políticas Institucionais

De Gestão De Pessoas

A Gestão de Pessoas na ATITUS se caracteriza por um conjunto de premissas, objetivos, práticas e processos, denominadas Políticas de Gestão de Pessoas, que visam orientar as ações corporativas da instituição. Tais políticas possuem como objetivo padronizar as práticas de Gestão de Pessoas voltadas aos colaboradores do ensino superior, por meio de premissas catalisadoras e norteadoras às atividades organizacionais.

Na ATITUS, as Políticas de Gestão de Pessoas são formadas pelos subsistemas da área:

Educação Corporativa

Atração e Captação

Gestão do Desempenho

Gestão de Talentos e Sucessão

Remuneração e Benefícios

Endomarketing

Clima Organizacional

Desligamento

11.1 Programa De Administração De Pessoal

A política de Administração de Pessoal é responsável por garantir que a empresa siga todas as normas estabelecidas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Incluindo as leis trabalhistas que envolvem os colaboradores, o que possibilita agilidade e eficiência na gestão do negócio.

11.1.1 Premissas

Valores como a pontualidade, a precisão e a ética estejam presentes no cumprimento das rotinas legais, tais como folha de pagamento, prazo de recolhimento de tributos, providências para admissão e demissão, bem como controle do banco de horas esteja de acordo com o estabelecido no contrato firmado com as representações sindicais.

Todos os processos executados pela área de Recursos Humanos, precisam estar alinhados de acordo com a normas sindicais de cada público, SINTEE (quadro técnico-administrativo) SINPRO (quadro docente).

Cumprimento dos aspectos legais e das normas internas da empresa, sobre os processos de admissão, demissão, movimentação, concessão de férias, geração da folha de pagamento, que balizam a relação trabalhista com os colaboradores.

11.1.2 Objetivos

Garantir a operacionalização do processo de admissão, movimentações, pagamentos e rescisão dos colaboradores, com transparência seriedade, qualidade e agilidade na relação com o colaborador, de forma que evidencie o cuidado da instituição com as suas pessoas, fortalecendo, por decorrência, o vínculo destas com a ATITUS.

11.1.3 Políticas

A

Realizar o trabalho de emissão de guias e declarações necessárias para manter a organização regularizada, como ocorre no caso do eSocial;

B

Fazer o registro adequado das obrigações legais da empresa, como exemplo, eSocial, cadastro de PCD’s (Pessoas com Deficiência) e cadastro de Jovens aprendizes, Sesmt (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho);

C

Preencher Carteira de Trabalho do colaborador, bem como a organização da documentação pessoal necessária para contratação, assinatura do contrato e o encaminhamento dos exames admissionais;

D

Garantir a execução da folha de pagamento que compõe o pagamento de salário, benefícios, taxas como o imposto de renda, contribuição sindical, INSS e FGTS;

E

Controlar o ponto dos funcionários, observando se os registros dos horários de entrada, registro dos intervalos, saída, banco de horas e adicional noturno, estão sendo feitos de forma correta;

F

Assegurar que o ponto dos funcionários esteja em concordância com o regime de trabalho contratado e de acordo com as normativas legais e sindicais;

G

Encaminhar o processo de licença maternidade, acidentes de trabalho, licença interesse, e demais afastamentos, bem como atestados médicos;

H

Controlar o período aquisitivo para concessão de férias dos colaboradores;

I

Promover a prevenção e a antecipação dos riscos de acidentes do trabalho, através de um conjunto de medidas e ações que buscam preservar a integridade física do trabalhador e a qualidade de vida no trabalho;

J

Operacionalizar o processo de rescisão contratual do colaborador.

11.1.4 Responsabilidades

É responsabilidade da área de Gestão de Pessoas estruturar a estratégia do processo de admissão, bem como o preenchimento e entrega da documentação de admissão e demissão. É de responsabilidade da área de Recursos Humanos (vinculado ao Centro de Serviços Compartilhados – CSC) executar todo o processo operacional que envolve o processo de admissão, movimentações, pagamentos e rescisão dos colaboradores.

11.2 Programa De Clima Organizacional

O Clima Organizacional é o fenômeno resultante da combinação entre cultura organizacional, satisfação e motivação no trabalho e engajamento organizacional. Compõe um conjunto de aspectos dentro do ambiente de trabalho mensurados pela pesquisa de clima, percebidos direta ou indiretamente pelos colaboradores. O clima organizacional influência nos níveis de motivação e satisfação no trabalho e relaciona-se com a tendência a atender as necessidades dos colaboradores.

11.2.1 Premissas

Garantir que as políticas de Gestão de Pessoas ofereçam condições para que em cada fase da jornada do colaborador ele possa vivenciar experiências positivas em relação ao crescimento e carreira profissional.

A instituição garante suporte ao colaborador nos desafios que podem surgir e ser experienciados na estrutura organizacional em posições, áreas ou projetos que executa;

O clima organizacional deve ser mensurado por meio de uma ferramenta cuja metodologia utilizada é a Great Place to Work (GPTW);

São cinco as dimensões acompanhadas para identificar a percepção dos colaboradores em relação à empresa: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem.

11.2.2 Objetivo

A política de clima organizacional tem por objetivo assegurar que práticas corporativas gerem conexão entre os colaboradores e a instituição a fim construir um ambiente de trabalho saudável, com colaboradores motivados, engajados e apoiados para desenvolver seu trabalho com qualidade.

11.2.3 Política

A

Aplicar a pesquisa de clima organizacional anualmente, utilizando-se da metodologia GPTW, com o objetivo de proporcionar melhorias no ambiente de trabalho;

B

Elaborar e aplicar planos de ação para os pontos de melhoria encontrados na pesquisa de clima;

C

Oportunizar um espaço de fala e escuta, por área, na construção do plano de ação, a fim de obter informações relevantes que podem não ser identificadas pela pesquisa;

D

Analisar o clima organizacional diariamente por meio da jornada de trabalho do colaborador, especialmente durante o processo de integração e no período de experiência do colaborador;

E

Promover ações de endomarketing e comunicação interna a fim de engajar e conectar os colaboradores, servindo como um repositório de práticas de gestão utilizadas pela instituição;

F

Aplicar o questionário de engajamento em um período mínimo de oito meses antes da pesquisa anual, focando nos pontos de maior relevância para atender os planos de ação.

11.2.4 Responsabilidades

A área de Gestão de Pessoas tem a responsabilidade garantir a execução das políticas, aplicar a Pesquisa de Clima Organizacional para todos os colaboradores anualmente, utilizando software adequado a metodologia GPTW (Great Place to Work), além de comunicar a todos. Em paralelo, todos os gestores possuem o compromisso de, com o apoio dos profissionais de Gestão de Pessoas, engajar os colaboradores na pesquisa e, posteriormente, elaborar e aplicar os planos de ação visando a melhoria contínua do Clima Organizacional.

11.3 Programa De Atração E Captação

A Atração e Captação de novos talentos é estruturada para prover às áreas da ATITUS profissionais capacitados. Estes processos possuem fluxos que objetivam prover tanto a área acadêmica, quanto a técnico-administrativa com profissionais capacitados e identificados com os valores e missão da instituição, de modo a possibilitar o alcance dos objetivos estratégicos, bem como a sustentação e a expansão do negócio.

A atração e captação de profissionais com potencial para enfrentar os desafios do futuro, se soma à ideia de que demandas mais complexas exigem maiores competências e novas habilidades.

O perfil do colaborador da ATITUS compreende competências técnicas e comportamentais para todos os colaboradores. As competências técnicas são específicas para cada função, sendo avaliadas durante o processo de atração e captação. As competências comportamentais são classificadas entre essenciais (Empreendedorismo, Gestão da Aprendizagem, Adaptabilidade e Resiliência e Atitude positiva) que se aplicam a todos os colaboradores, e as de gestão (Liderança e Influência) que se aplicam apenas cargos de liderança.

11.3.1 Premissas

Prever não apenas contratações que atendam às necessidades do momento presente, mas atrair e captar profissionais com potencial para o futuro, em consonância com os objetivos previstos na estratégia da instituição;

Sempre que possível, priorizar talentos internos, reconhecendo-os e oferecendo oportunidade de crescimento aos nossos colaboradores;

Todos os candidatos passarão por processo seletivo ou convite levando-se em consideração o perfil e os pré-requisitos técnicos e comportamentais da vaga.

Os processos seletivos incluem várias etapas, sendo estas adaptadas conforme os critérios estabelecidos na íntegra da Política, são elas: Screening, Interview, Assessment, Resume analysis, Expertise Test, Personal Video, Presentation Letter, Business Plan, Hunting, Executive Presentation, Micro Class.

O ranqueamento dos candidatos ocorre por meio de análise quantitativa de uma ferramenta específica, bem como análise qualitativa do candidato, a partir do critério da vaga e das habilidades e atitudes necessárias para o exercício da função;

11.3.2 Objetivo

Atrair e selecionar profissionais com perfil adequado à missão, valores e objetivos estratégicos da ATITUS, equilibrando as expectativas da instituição com as dos candidatos e buscando os profissionais mais qualificados para os desafios propostos, em todas as formas de contrato (CLT, estagiários e CNPJ).

11.3.3 Políticas

A

Planejar as novas contratações, conforme Planejamento Estratégico, sendo que a aprovação de abertura de vagas se dá em duas instâncias: 1ª instância – vagas previstas em orçamento que não possuem impacto além do planejado; 2ª instância – vagas não previstas, que geram impacto no orçamento além do planejado;

B

Executar a abertura da vaga por meio do preenchimento de um formulário;

C

Realizar a divulgação interna e externa da oportunidade por meio da ferramenta de atração e captação e do canal de comunicação oficial;

D

Fazer o planejamento das etapas do processo seletivo;

E

Realizar o processo seletivo de acordo com os critérios e as atribuições da vaga em questão, a fim de compreender se perfil do candidato atende às competências comportamentais descritas no Conexões, bem como as competências técnicas para o cargo;

F

Efetuar análise do perfil dos candidatos;

G

Definir o candidato apto para assumir a vaga, conjuntamente com o gestor;

H

Comunicar o candidato aprovado, bem como os candidatos não aprovados no processo seletivo;

I

Enviar aos candidatos aprovados uma “carta proposta” a qual possui as informações sobre a vaga, como, carga horária de trabalho, remuneração, benefícios, etc.

J

Encaminhar o processo de admissão juntamente com o setor de Recursos Humanos;

K

Considerar, para as oportunidades internas, válida somente a inscrição de candidatos que possuem no mínimo 6 (seis) meses de atuação na posição atual e obter nota igual ou acima do nível de otimização, no programa de gestão de desempenho intitulado como “Conexões”.

11.3.4 Responsabilidades

O processo de atração e captação é uma responsabilidade compartilhada pela área de Gestão de Pessoas e os gestores das demais áreas da instituição, sendo a primeira responsável por utilizar os meios mais eficazes para efetivação do processo e o segundo pela tomada de decisão.

11.4 Programa De Gestão De Talentos E Sucessão

A gestão de talentos é um processo contínuo que se baseia na gestão integrada do potencial humano, focando no plano de desenvolvimento e crescimento profissional do indivíduo, integrando harmonicamente as necessidades da organização com as necessidades dos colaboradores.

O processo de sucessão também exige um esforço contínuo da organização para assegurar a continuidade, o crescimento sustentável e o sucesso do negócio por meio do mapeamento de pessoas de alto desempenho e alto potencial.

11.4.1 Premissas

A organização busca garantir que o reconhecimento profissional seja transparente de modo que permita ao colaborador uma visibilidade sobre qual posição ocupa e onde ele pode chegar para que assim, ele faça investimentos pessoais necessários a fim de melhorar sua performance.

Na perspectiva de desenvolvimento dos talentos, a ATITUS possui um plano de carreira, sendo estruturado para seus dois públicos: Docente e Quadro Técnico.

– Plano de carreira Docente: O desenvolvimento da carreira do docente poderá ocorrer por promoção ou mérito:

O reconhecimento por promoção ocorre de acordo com a titulação, sendo estruturado em 05 (cinco) categorias funcionais, seguindo a hierarquia dos cargos: I) Professor graduado; II) Professor Especialista; III) Professor Mestre; IV) Professor Doutor; V) Professor Pós-doutor.

O reconhecimento por mérito poderá ocorrer a cada três anos, por meio de critério de produção Intelectual Acadêmica e Profissional, sendo estruturada em 07 (sete) níveis: I) Experiência Docente; II) Vivência Profissional; III) Formação complementar; IV) Produção Científica; V) Orientação Acadêmica; VI) Internacionalização e VII) Avaliação de desempenho.

– Plano de carreira Quadro Técnico: O desenvolvimento na carreira do quadro técnico ocorrerá por meio reconhecimento do desempenho, sendo por mérito ou promoção:

O reconhecimento por mérito é a evolução individual, em que o colaborador avançará para a próxima zona da tabela, se atendido os critérios estabelecidos na política de remuneração;

O reconhecimento por promoção é a mudança de posição do colaborador e implica na alteração de grade na tabela de referência de remuneração fixa, sugerindo alteração de atividades e responsabilidades em nível acima do executado e de acordo com a descrição de cargo. Para ocorrer a promoção é necessário atingir os critérios estabelecidos na política de remuneração.

11.4.2 Objetivo

A Gestão de Talentos e Sucessão tem como objetivo identificar as potencialidades dos profissionais internos, por meio de um conjunto de processos integrados que inicia na etapa de atração e captação do talento e se estende por toda a jornada do colaborador, visando o seu desenvolvimento profissional e sua permanência dentro da ATITUS.

11.4.3 Políticas

A

Estruturar um processo de atração de captação de talentos com as habilidades e aptidão necessárias e em consonância às estratégias da organização;

B

Promover alinhamentos de expectativas, entre gestor e equipe, acerca das possibilidades de crescimento dos colaboradores na ATITUS;

C

Ofertar capacitações técnicas e comportamentais para desenvolver novas aprendizagens nos colaboradores;

D

Promover e acompanhar o desenvolvimento individual a partir dos resultados de avaliação de desempenho, buscando equilíbrio entre as competências e as metas;

E

Criar estratégias que estimulem a cultura de valorização pessoal e profissional por meio da transparência de oportunidades;

F

Elaborar e propor os critérios de reconhecimento por mérito ou promoção os quais serão ponderados na avaliação de competências;

G

Oportunizar, preferencialmente, as vagas abertas para talentos internos;

H

Realizar feedbacks aos candidatos não selecionados em processos seletivos internos;

I

Construir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) aos colaboradores não selecionados em processos seletivos, cabendo ao gestor da área a qual o colaborador está inserido, em conjunto com o Gestão de Pessoas, fazer o acompanhamento e atualização do plano;

J

Considerar, a partir da avaliação de desempenho anual, os talentos em maior nível (de acordo com os requisitos da política de gestão de desempenho) para sejam convidados a participar de formações e projetos estratégicos;

11.4.4 Responsabilidades

É de responsabilidade da área de Gestão de Pessoas definir os critérios de reconhecimento profissional e aprovar na instância da Presidência Executiva. Também cabe à Gestão de Pessoas garantir a completa manutenção e efetivação da política e aos gestores de cada área nas ações de engajamento, reconhecimento e plano de desenvolvimento com seus liderados.

11.5 Programa De Remuneração E Benefícios

Esta política descreve os tipos de remuneração e de benefícios que a empresa concede aos seus colaboradores. O sistema de remuneração é um conjunto de instrumentos coeso e alinhados com a estratégia da empresa e que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, por meio de seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade.

11.5.1 Premissas

A Política remuneração e benefícios deverá estar em sintonia com a estratégia da ATITUS, promovendo a atração e a retenção de profissionais qualificados para o atendimento das demandas laborais, devendo primar pela coerência e convergência entre os objetivos individuais e institucionais;

A Política de remuneração e benefícios aplica-se a todos os colaboradores em regime de contrato CLT e estagiários da ATITUS, devendo estabelecer normas e critérios que regulam a estrutura dos cargos, o perfil do profissional, a progressão salarial, a remuneração fixa e variável, de maneira a potencializar os recursos humanos existentes.

A prática remuneratória deve ser estruturada de forma que reforce propósito, valores e competências alinhadas com o planejamento estratégico da instituição e auxilie a atrair e valorizar talentos;

A ATITUS acredita em uma remuneração justa, o que inclui salário fixo, variável (para algumas posições) e benefícios;

A ATITUS possui colaboradores contratados em regime horista e mensalista, de acordo com o tipo de contrato docente ou quadro técnico administrativo;

O plano de benefícios irá complementar a remuneração, procurando atender às expectativas dos profissionais, levando em consideração a capacidade financeira da empresa;

Deve-se respeitar o quadro de lotação conforme o mapa de vagas que integra o planejamento estratégico da ATITUS bem como a definição orçamentária de pessoal;

11.5.2 Objetivo

Esta política objetiva definir padrões de remuneração fixa e variável, assim como benefícios compatíveis com as atribuições de cargo, em concordância com o desempenho da Instituição e sua capacidade financeira.

11.5.3 Políticas

A

A prática remuneratória deve ser periodicamente revisada, atendendo o planejamento estratégico da Instituição;

B

A remuneração fixa é caracterizada pelo salário base e demais verbas pagas mensalmente (insalubridade, periculosidade, adicional noturno) e função gratificada;

C

A remuneração variável é caracterizada pelo pagamento de bonificação a partir de metas que estão convencionadas para alguns cargos;

– Cargos executivos recebem o ICP (Incentivo de Curto Prazo) de acordo com atingimento das metas estabelecidas no BSC (Balanced Scorecard);
– Cargos lotados na área comercial recebem comissionamento de acordo com as metas estabelecidas nas campanhas de captação.
– Cargos lotados na área financeira/cobrança recebem comissionamento de acordo com as metas estabelecidas em campanha de renegociação;

D

O plano de benefícios contempla o auxílio educação (descontos na graduação, pós-graduação lato sensu e pós-graduação stricto sensu), bem como seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico e vale alimentação, além dos benefícios já previstos na legislação trabalhista (vale transporte e auxílio creche).

11.5.4 Responsabilidades

É responsabilidade da área de Gestão de Pessoas, garantir a execução da Política, atualização das práticas de remuneração de acordo com o mercado, bem como informar questões salariais e benefícios para gestores, colaborador e áreas; É de responsabilidade da área de Recursos Humanos (Centro de Serviços Compartilhados) manter o sistema de gestão (TOTVS) atualizado de acordo com as demandas da área de Gestão de Pessoas e efetivar as movimentações no sistema a fim de garantir a folha de pagamento. É responsabilidade do gestor de cada área zelar pelas orientações recebidas de Gestão de Pessoas e cumprir com os critérios descritos na política de remuneração e benefícios. É de responsabilidade do Conselho de Administração e Presidência Executiva a aprovação da política de remuneração e benefícios.

11.6 Programa De Desligamento

11.6.1 Premissas

Todo desligamento deverá ser precedido gestor pelo sobre o desempenho do colaborador e encaminhado para a área de Gestão de Pessoas;

O processo de offboarding é realizado com cautela e cuidado, a fim de minimizar possíveis impactos trabalhistas;

O desligamento de PCD (pessoa com deficiência) somente poderá ser encaminhado após análise técnica da área de Gestão de Pessoas.

11.6.2 Objetivo

A política de desligamento tem por objetivo estabelecer orientações sobre o desligamento de colaboradores da instituição em todas as formas de contrato (CLT, estagiários e CNPJ).

11.6.3 Políticas

A

Considerar as possibilidades de desligamento (iniciativa da empresa ou do empregador) e suas respectivas implicações;

B

Analisar com o gestor, no caso do desligamento por iniciativa dele, o motivo do desligamento a fim de avaliar a possibilidade de reaproveitamento do profissional a ser desligado em outra área;

C

Realizar o encaminhamento da solicitação do desligamento junto a área de Recursos Humanos, a qual fará a consulta sobre qualquer condição de estabilidade antes da efetivação do desligamento;

D

Conduzir entrevistas de desligamento semiestruturadas para realizar o diagnóstico da experiência do colaborador, relacionando com estratégias de clima organizacional, a fim de manter as relações profissionais saudáveis;

Comunicar verbalmente o desligamento ao colaborador, fornecendo feedback claro sobre os motivos do desligamento;

E

Comunicar oficialmente via e-mail institucional destinado ao grupo de e-mails dos gestores, o desligamento do colaborador, sendo papel dos demais gestores comunicar suas equipes sobre a informação recebida.

11.6.4 Responsabilidades

A área de Gestão de Pessoas é responsável por realizar a manutenção da política, as entrevistas de desligamento e a gestão destes indicadores, bem como propor planos de ação pontuais caso necessário, além de apoiar o gestor na tomada de decisão a respeito do desligamento de colaboradores. É papel do gestor informar as respectivas áreas citadas e cumprir com as premissas, além de realizar o desligamento do colaborador ou em caso de iniciativa do colaborador, acompanhá-lo até o término do seu contrato. A área de Recursos Humanos é responsável por operacionalizar a rescisão de contrato conforme legislação trabalhista.

11.7 Programa De Educação Corporativa

A Educação Corporativa visa oportunizar aos colaboradores ações educacionais voltadas ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), necessárias ao desempenho em alto nível de suas atribuições. A sua estruturação deriva das metas definidas no planejamento estratégico, das competências necessárias a cada função, das avaliações de desempenho e de eventuais demandas do mercado.

O programa de Educação Corporativa é desenvolvido pela Universidade Corporativa e é composto de treinamentos e eventos internos, treinamentos externos e visitas técnicas e a concessão de bolsas de estudo. O histórico de participação dos colaboradores em qualquer atividade relacionada a Educação Corporativa deve estar devidamente registrado no software destinado a este fim.

11.7.1 Premissas

A formação continuada do quadro de colaboradores da ATITUS é executada pelos programas da Universidade Corporativa, pela concessão de participação em treinamentos, eventos internos e externos e pela concessão de bolsas de estudos;

Todas as ações de Educação Corporativa deverão estar contempladas no Plano de Desenvolvimento Individual dos colaboradores ou no planejamento anual de capacitações;

A Universidade Corporativa será a principal estrutura de desenvolvimento dos colaboradores da ATITUS, pois irá desenvolver conteúdos conectados aos desafios organizacionais e competências do profissional do futuro;

11.7.2 Objetivo

Estabelecer um programa contínuo e qualitativo de desenvolvimento dos colaboradores, sejam eles do quadro técnico administrativo ou do corpo docente (professores e tutores), fortalecendo a cultura da aprendizagem por meio de práticas conectadas com a estratégia e valores da instituição.

11.7.3 Políticas

A

Organizar a Educação Corporativa em trilhas de aprendizagem, levando em consideração a posição e/ou área de atuação do colaborador, englobando competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills) e a conexão com estratégia e valores da instituição;

B

Integrar na estrutura da Universidade Corporativa o corpo docente, bem como pelo quadro técnico-administrativo;

C

Organizar as trilhas de liderança para formar e desenvolver, prioritariamente, os gestores técnicos administrativos e os docentes;

D

Planejar e implementar as trilhas de aprendizagem com uma lógica sequencial, a fim de atender o ciclo da experiência do colaborador junto à instituição;

E

Organizar e aplicar, ao final de cada curso e trilha, uma avaliação como forma de verificação do aproveitamento da formação, por parte dos colaboradores;

F

Certificar os colaboradores que atingirem nota mínima (igual ou superior a 7.0) na prova final de cada curso;

G

Divulgar entre os colaboradores as capacitações institucionais como a Formação Docente, Webinars e Lives promovidas internamente, bem como a participação em eventos externos promovidos por outras organizações por meio da disponibilização de convites;

H

Realizar, no início do primeiro semestre, a Convenção Coletiva, reunindo todos os colaboradores para apresentar o planejamento estratégico, os indicadores e os principais desafios para o ano em questão;

I

Promover o engajamento dos líderes e reforçar o planejamento estratégico da instituição para que sejam multiplicadas tais informações às suas equipes;

J

Oportunizar a formação acadêmica aos colaboradores, concedendo descontos em cursos de graduação, pós-graduação Lato Sensu e educação continuada e pós-graduação STRICTO SENSU, com o intuito de aprimorar suas competências.

11.7.4 Responsabilidades

A área de Gestão de Pessoas é responsável pela Educação Corporativa, sendo que possui interface com as demais áreas da instituição e conta com o apoio destas para a estruturação das trilhas de aprendizagem e o lançamento de novos cursos. Os gestores possuem a responsabilidade de envolver suas equipes e engajar os colaboradores na participação dos treinamentos oferecidos. Por fim, os colaboradores devem assumir o protagonismo de suas carreiras, visando a melhoria contínua e o crescimento profissional.

11.8 Programa De Gestão Do Desempenho

A avaliação de desempenho é entendida como um processo sistemático de análise, acompanhamento e desenvolvimento profissional realizado mediante critérios previamente definidos e conhecidos por todos.

Anualmente todos os colaboradores são avaliados em seus conhecimentos, habilidades e atitudes para dar visibilidade ao desempenho individual e grupal. A avaliação oportuniza que o profissional tenha clareza de seus pontos fortes e pontos de melhoria. A gestão de desempenho gera um banco de dados acerca das competências e potencialidades dos nossos colaboradores para subsidiar outras ações como, sucessão, promoções, desligamentos, formação, clima organizacional.

11.8.1 Premissas

A Avaliação de Desempenho será adotada por ser reconhecida como um processo sistemático de avaliação, acompanhamento e desenvolvimento profissional, realizado mediante critérios previamente definidos e divulgados a todos os colaboradores;

A Avaliação de Desempenho será realizada pelo programa “Conexões” que possui um histórico positivo de ciclos junto aos colaboradores;

O ciclo da avaliação de desempenho ocorre anualmente, contudo, o feedback e acompanhamento do PDI deve ser uma prática constante;

A Avaliação de Desempenho é instrumento obrigatório para a progressão de carreira dos colaboradores;

A Avaliação de Desempenho e Gestão de OKRs sempre deverá ser utilizada como referência para processos de tomada de decisão referente a jornada dos colaboradores.

11.8.2 Objetivos

Fortalecer a cultura da meritocracia, garantindo a melhoria da performance dos colaboradores em níveis individuais e coletivos, por meio de um sistema de avaliação contínuo e efetivo.
Definir as expectativas de trabalho, acompanhar e reconhecer as entregas e identificar as possibilidades de melhoria, por meio da prática de feedback constante para todos os colaboradores.

11.8.3 Políticas

A

O ciclo da Avaliação de Desempenho contempla as seguintes etapas:

Autoavaliação: Etapa inicial, onde o colaborador avalia os seus próprios resultados, a partir dos critérios de avaliação estabelecidos;
Avaliação do gestor: Etapa em que o gestor avalia o colaborador, a partir dos critérios de avaliação;
Feedback do gestor: Momento em que o gestor fornece o feedback ao colaborador em relação a sua avaliação e os pontos de melhoria;
Construção do PDI: Os PDIs são os planos de desenvolvimento individual e devem ser realizados no fechamento de cada ciclo.
Gestão de metas: A gestão por metas segue a metodologia de OKRs (Objective Keys Results), onde todos os colaboradores possuem metas anuais e semestrais, estabelecidas a partir das diretrizes estratégicas e visão da instituição.
Reuniões one-a-one: Tratam-se práticas para alinhamento de expectativas e possibilidades de melhoria, realizadas pelos gestores com as suas equipes;

B

Implementar para todos os colaboradores, a metodologia “avaliação 180 graus”, onde inicialmente o colaborador realiza a sua autoavaliação e em seguida o gestor realiza a avaliação de seus liderados;

C

Utilizar para todos os cargos de gestão, a metodologia é a de 270 graus, onde ocorre a autoavaliação, a avaliação do gestor e a avaliação de pares;

D

Avaliar anualmente todos os colaboradores pelas responsabilidades da função e suas entregas.

E

Avaliar anualmente as competências técnicas (conforme grupo funcional) e comportamentais de todos os colaboradores;

F

Fazer o acompanhamento dos resultados das metas (OKRs) mensalmente pelos gestores, por meio de um software específico;

G

Capacitar os gestores a dar feedback contínuo e assertivo, a fim de desenvolver os colaboradores.

11.8.4 Responsabilidades

A área de Gestão de Pessoas é responsável pelo programa de Gestão de Desempenho, sendo que os gestores possuem a responsabilidade de acompanhar periodicamente os membros de sua equipe, aplicando os instrumentos de avaliação e feedback, mantendo o histórico atualizado de registros. Os colaboradores possuem participação ativa nesse processo, na medida em que realizam a auto avaliação e a construção do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), o qual será submetido à aprovação do gestor imediato e seu acompanhamento.

11.9 Programa De Endomarketing

O Endomarketing é uma estratégia de marketing que promove ações voltadas para o público interno da organização a fim de fortalecer o relacionamento, a lealdade e a harmonia entre os colaboradores e a empresa. Estas ações fazem-se necessárias para gerar engajamento, o colaborador precisa sentir-se importante e participativo nas estratégias institucionais. Por isso, a organização precisa vender o seu produto e mostrar o seu valor ao público interno.

11.9.1 Premissas

As ações de Endomarketing incluem desde a comunicação interna sobre os objetivos, propósito e valores da organização, sobre os produtos, sobre mudanças, conquistas e clima organizacional, bem como eventos voltados à promoção do bem-estar e qualidade de vida dos colaboradores no trabalho, eventos e ações de valorização e integração dos colaboradores;

Para o desenvolvimento de tais ações é necessário levar em consideração a valorização dos colaboradores, bem como o seu engajamento com a estratégia institucional, a cooperação, o comprometimento e a sociabilidade;

11.9.2 Objetivo

Planejar ações a fim de promover a interação entre empresa e colaborador, visando ampliar o nível de engajamento e comprometimento dos colaboradores, consolidar os vínculos com a organização, proporcionar a sociabilidade e estimular a cooperação na busca dos objetivos estratégicos.

11.9.3 Políticas

A

Utilizar ferramenta como canal de comunicação oficial, de modo contínuo e sistemático garantindo efetividade no processo de comunicação interna;

B

Informar o público interno sobre as perspectivas e mudanças que estão ocorrendo dentro da Instituição;

C

Realizar ações diretas com os líderes a fim de reforçar o papel de agente propagador e disseminador do propósito da organização para seus liderados;

D

Promover eventos e campanhas para datas comemorativas e de conscientização, como por exemplo, a Convenção ATITUS, o dia do Trabalhador, dia das mães e dia dos pais, setembro amarelo, dia do professor e profissional de ensino, fórum de gestores, festa de final de ano, entre outras.

E

O calendário de eventos poderá variar de acordo com as definições estratégicas do ano;

F

Realizar, na modalidade presencial ou online, o lançamento interno das campanhas de novos cursos de graduação, Pós-graduação Lato Sensu e Pós-graduação Stricto Sensu, modalidade online e presencial, com objetivo de informar os colaboradores sobre os produtos em comercialização;

G

Reforçar a importância do colaborador para a organização realizando ações de valorização como o Gente de Valor, divulgando mensalmente, o aniversário de tempo de empresa do colaborador; e os aniversariantes do mês, divulgando por meio do canal de comunicação oficial;

H

Proporcionar momentos de interação e aproximação dos colaboradores a fim de fortalecer as relações e desenvolver um ambiente cooperativo, facilitando a comunicação e consequentemente o engajamento.

11.9.4 Responsabilidades

É de responsabilidade do Gestão de Pessoas gerenciar e dar suporte aos colaboradores quanto a ferramenta de comunicação interna, bem como trabalhar o engajamento com os líderes a fim de que eles o disseminem com suas equipes. Também fica de responsabilidade do Gestão de pessoas as ações relacionadas à Gente de Valor, aniversariantes do mês e suporte para ações que promovam a interação e aproximação das equipes. Fica sob responsabilidade do comitê de Endomarketing (equipe nomeada anualmente pelas áreas de Gestão de Pessoas e Comunicação) elaborar o planejamento, provisionar recursos, liderar e garantir as ações de engajamento.